ارسم الإجراء قبل أن تشتري البرنامج: احذف قبل أن ترقمن
قبل أن تشتري برنامجًا لإجراءٍ ما أو تبنيه، ارسم الإجراء كما يجري فعلًا، لا كما يصفه دليل السياسات. اجمع الأشخاص الذين يؤدّون العمل، وتتبّعوا معًا حالة حقيقية حديثة من بدايتها إلى نهايتها، وارسموا كل خطوة وكل تسليم وكل انتظار وكل قرار وكل التفاف على النظام. ثم بسّطه: احذف خطوات، وادمج أخرى، وقرّب القرارات من مكان العمل. وبعدها فقط قرّر ما الذي يجب أن يفعله البرنامج.
ونصف يوم أمام لوح أبيض يكشف عادةً أن جزءًا من المشكلة ليس برمجيًا أصلًا، ويتحول الباقي إلى موجز أصغر وأوضح بكثير، أرخص في التسعير وأصعب في الخطأ.
الجواب المختصر
- ارسم إجراءً واحدًا له بداية ونهاية واضحتان، مثل «من طلب العميل إلى استلام الدفعة».
- ارسمه مع من يؤدّون العمل، بحالة حقيقية لا بالنسخة الرسمية.
- ضع علامة على أربعة أشياء: التسليمات، والانتظار، وإعادة الكتابة، والالتفافات؛ فهناك تختبئ الكلفة.
- بسّط قبل أن تؤتمت؛ فكل خطوة تحذفها خطوةٌ لا يدفع أحد لبنائها أو صيانتها.
- الخريطة المبسّطة تصبح الموجز: ما الذي يجب أن يفعله النظام، ولمن، وما الذي يحلّ محله.
لماذا تأتي الخريطة أولًا
البرنامج ينسخ ما تعطيه إياه. فإن أتمتّ إجراءً فيه خمس موافقات وثلاثة جداول تُعاد كتابتها، حصلت على خمس موافقات وثلاث شاشات تُعاد كتابتها، أسرع وأصعب تغييرًا.
وقد طرح مايكل هامر هذه الحجة في مجلة هارفارد بزنس ريفيو عام 1990، تحت عنوان ما زال يلخّصها: «أعِد هندسة العمل: لا تؤتمت، بل امحُ». وكان هدفه الشركات الكبيرة التي تنفق بسخاء على تقنية تسرّع إجراءات لم يسائلها أحد. والأمر نفسه يتكرر بحجم أصغر في كل منشأة تشتري نظامًا لإصلاح إجراء لم تنظر إليه قط.
ويختصر عبدالقادر وهيبة، مؤسس «ذوات» ورئيسها التنفيذي، هذا المبدأ في ثلاث كلمات: احذف قبل أن ترقمن.
«كل خطوة تؤتمتها خطوةٌ ستصونها لسنوات. فإن أمكن حذفها، فاحذفها أولًا. أرخص ميزة هي التي لم تضطر إلى بنائها.» — عبدالقادر وهيبة
الطريقة خطوة بخطوة
1. اختر إجراءً واحدًا له بداية ونهاية واضحتان
«المبيعات» أكبر من اللازم، أما «من طلب العميل إلى استلام الدفعة» فهو الحجم المناسب. سمِّ الحدث الذي يبدأ الإجراء والنتيجة التي تنهيه. وإن لم تكن متأكدًا من أين تبدأ، فاختر الإجراء الذي يولّد أكثر الشكاوى، أو الذي يعتمد على شخص واحد.
2. ادعُ الأشخاص المناسبين
ادعُ من يؤدّون كل خطوة فعلًا: موظف المبيعات، وأمين المستودع، والسائق، والمحاسب. فالمديرون يعرفون الإجراء الرسمي، والموظفون يعرفون الحقيقي، ومعه الالتفاف الذي اخترعه أحدهم قبل ثلاث سنوات وصار كل شيء يعتمد عليه. وتكفي ساعتان إلى ثلاث للإجراء الواحد.
3. تتبّع حالة حقيقية لا السياسة
خذ طلبًا فعليًا من الأسبوع الماضي وتتبّعه: من استلمه؟ أين دُوّن؟ من أعاد كتابته؟ ماذا حدث حين نفد صنف من المخزون؟ فالحالات الحقيقية تُظهر الاستثناءات، والاستثناءات هي حيث تنجح الأنظمة أو تفشل.
4. ارسمه في مسارات
خصّص لكل دور مسارًا أفقيًا خاصًا به، وضع كل خطوة في مربع داخل مسار من يؤدّيها. والأسهم بين المسارات هي التسليمات. والأوراق اللاصقة على الجدار تؤدي الغرض كأي برنامج، وهي أسهل تحريكًا بينما يتجادل الحاضرون.
5. ضع علامة على الأماكن الأربعة التي تختبئ فيها الكلفة
- التسليمات: كل سهم بين مسارين فرصةٌ لأن ينتظر شيء أو يضيع.
- الانتظار: أين يقف العمل خاملًا؟ في انتظار موافقة، أو توقيع، أو رد على واتساب؟
- إعادة الكتابة: كل مرة تُدخل فيها المعلومة نفسها مرتين، يدويًا، في مكان مختلف.
- الالتفافات: الجدول الخاص، والمكالمة التي تحدث «دائمًا»، والخطوة التي لا يعرفها إلا شخص واحد.
6. ضع أرقامًا تقريبية
كم مرة يجري هذا الإجراء أسبوعيًا؟ كم تستغرق الحالة الواحدة من البداية إلى النهاية، وكم من ذلك انتظار؟ كم حالة تتعثر كل شهر؟ تكفي الأعداد التقريبية؛ فهي تخبرك أين يذهب الوقت، وتعطيك خط أساس تقيس عليه الإجراء الجديد.
7. بسّط قبل أن تصمم أي شيء
مرّ على الخريطة بخمسة أسئلة:
- هل نستطيع حذف هذه الخطوة؟ اسأل من يستخدم مخرجها. فإن لم يستخدمه أحد، فتوقف عنها.
- هل نستطيع دمج خطوات؟ شخصان يتحققان من الشيء نفسه بالتتابع كثيرًا ما يكونان تحققًا واحدًا.
- هل يمكن أن يقترب القرار من العمل؟ موافقة تنتظر المدير العام قد تكون من صلاحية مدير الفرع تحت مبلغ محدد.
- هل نستطيع توحيده؟ خمس طرق لكتابة اسم العميل تصبح طريقة واحدة.
- هل يمكن إدخال المعلومة مرة واحدة؟ إن كُتبت في البداية، فلا ينبغي أن يكتبها أحد مرة أخرى.
8. ارسم الخريطة الجديدة، وبعدها فقط تحدّث عن البرنامج
تُظهر الخريطة المبسّطة ما يجب أن يفعله النظام: أي الخطوات يدعم، ومن يستخدمه، وأي معلومة يلتقطها مرة واحدة ثم يمرّرها، وأي جداول ومجموعات محادثة يحلّ محلها. وهذا هو لبّ الموجز. ويحوّله مقال كتابة متطلبات البرنامج إلى ما يستطيع المطوّر تسعيره.
مثال: من الطلب إلى التحصيل لدى موزّع
خذ إجراءً نموذجيًا من الطلب إلى التحصيل لدى موزّع في مسقط له ثلاثة فروع. وهذا مثال توضيحي للنمط، لا حالة عميل.
يرسل العميل طلبه عبر واتساب، فيكتبه موظف المبيعات في جدول بيانات، ثم يتصل بالمستودع للتحقق من المخزون. ويطبع أمين المستودع قائمة التجهيز، ويسلّم السائق الطلب ويعود بإشعار تسليم ورقي موقّع. ثم يكتب المحاسب الفاتورة في النظام المحاسبي، ويتابع أحدهم الدفعة بالهاتف.
وتُظهر الخريطة الطلب نفسه مكتوبًا ثلاث مرات، ومكالمتين للتحقق من أشياء يستطيع أي نظام عرضها، وإشعارًا ورقيًا ينتظر أيامًا حتى يصل إلى المحاسب. وقبل أي برنامج، تستطيع المنشأة أن تتفق على صيغة موحّدة للطلب، وأن ترسل إشعارات التسليم الموقّعة في اليوم نفسه. وبعد ذلك يتضح النظام الذي تحتاجه، وهو أصغر بكثير: طلبات تُلتقط مرة واحدة، ومخزون مرئي للمبيعات، وفواتير تُصدر من سجل التسليم. وقد يكون ذلك تكاملًا بين أدوات قائمة لا نظامًا جديدًا، كما يشرح مقال كيف يعمل تكامل الأنظمة فعلًا.
خمسة أخطاء تُفسد خريطة الإجراء
- رسم الإجراء الرسمي: إن طابقت الخريطة دليل السياسات، فلم يخبرك أحد بالحقيقة.
- المديرون وحدهم في الغرفة: ستحصل على الإجراء كما صُمّم، لا كما يجري.
- رسم كل شيء دفعة واحدة: إجراء واحد في كل جلسة؛ فخريطة الشركة كلها ملصق جداري لا أداة.
- القفز إلى الحلول: عبارة «نحتاج إلى تطبيق» في الساعة الأولى تُنهي الجزء الصادق من الحوار.
- تلميع الرموز: للمخططات معايير رسمية يستخدمها المحللون، لكن رسمًا واضحًا يفهمه الجميع أفضل من مخطط صحيح لا يقرؤه أحد.
ما الذي تخبرك به الخريطة بعد ذلك
تشير الخريطة المكتملة عادةً إلى واحدة من ثلاث نتائج: أن الإصلاح تغييرٌ في طريقة العمل دون أي برنامج؛ أو أن منتجًا جاهزًا يناسب الإجراء المبسّط، ويساعدك مقال أي نظام أعمال تحتاج فعلًا على اختياره؛ أو أن الإجراء متميز بما يكفي لتبرير برنامج مخصص، وعندها تكون الخريطة قد أنجزت جزءًا كبيرًا من الأسبوع الأول في مرحلة الاستكشاف.
أسئلة شائعة
كم يستغرق رسم الإجراء؟ للإجراء الواحد متوسط الحجم: ساعتان إلى ثلاث مع الأشخاص المناسبين، ثم وقت لترتيب الخريطة وجمع الأرقام التقريبية. فالرسم سريع، أما الاتفاق على النسخة المبسّطة فقد يأخذ وقتًا أطول.
هل أحتاج إلى برنامج خاص أو مستشار؟ لا. فالجدار والأوراق اللاصقة ومن يؤدّون العمل تكفي للخريطة الأولى. وتفيد المساعدة الخارجية حين تختلف الأقسام، أو حين لا يستطيع أحد مساءلة خطوة دون أن تتدخل الحسابات الداخلية.
ما مخطط المسارات (Swimlane)؟ خريطة إجراء فيها مسار أفقي لكل دور أو قسم، وكل خطوة في مسار من يؤديها، فتظهر التسليمات بين الأشخاص أسهمًا تعبر المسارات.
ماذا لو دافع الموظفون عن التفافاتهم؟ تعامل مع الالتفافات على أنها دليل على أن الإجراء الرسمي خذلهم، لا على أنها مخالفة. فمن بنى الجدول الخاص يفهم المتطلب الحقيقي غالبًا أفضل من أي شخص آخر.
هل يتغير الإجراء قبل النظام الجديد أم بعده؟ قبله، كلما أمكن. فتغيير الإجراء أولًا أرخص، ويعني أن النظام يُبنى لطريقة العمل التي تريدها لا للطريقة التي اعتدتها.
المصادر: مايكل هامر — أعِد هندسة العمل: لا تؤتمت، بل امحُ (هارفارد بزنس ريفيو، يوليو–أغسطس 1990)
تريد عينًا ثانية على إجراءاتك قبل أن تشتري أي شيء؟ ترسم «ذوات» العمل أولًا، ولا تبني إلا ما يحتاجه الإجراء المبسّط، من أنظمة الأعمال إلى التكاملات. احجز مكالمة.